环卫企业能力都差不多 如何能在运营管理 盈利模式上更胜一筹?

在环卫市场化初期，市场似乎永远也做不完，全国各地项目如雨后春笋般无穷无尽，地方政府也很有钱，热衷于在环卫保洁、垃圾处置、垃圾称重计费、厕所改造等这些“身边小事”上投资，而环卫的特点就是只要肯投入，效果立竿见影，或许只要短短一年时间就可以改变一个城市的面貌，从而得到市民和媒体的广泛好评，政绩也是水涨船高!

如果你的能力特别突出，能遥遥领先于行业第二、第三……，那你不需要去卷，没人能够威胁到你。但问题是大家都差不多，所以就会卷。

在环卫市场上摸爬滚打多年的环卫公司其实并不少，但能够在运营管理、在盈利模式等方面形成独特优势的，迄今仍没有一个!

当然，这也跟“付费者唯一”有很大关联，因为目标客户单一，客户需求和考核方式高度同质化，使得企业完全没有创新空间。任企业不管怎么干、干多久，都是“你能我能他也能”，永远无法把自身提升到一个更高层级，永远无法与友商拉开档次，唯有通过堆砌项目数量、中标金额来比拼高下。

很大程度上，这其实也是一种稀缺，是环卫企业核心竞争力的稀缺，缺在创新，更缺在品牌。

其实在某种程度上说，所谓核心竞争力，所谓独特竞争优势，都是卷出来的，尤其要先从自己卷起!

例如侨银，几年前他们提出了“城市大管家”，所谓大管家，就是把自身旗下的业务，进行全部搬运，应用到互联网上，进行电脑和手机端的全程把控管理，布置实施作业，降低投资费用，提高公司整体效益，把环卫服务升格为“城市服务”，把环卫，把垃圾分类、园林养护，甚至房屋租赁、党建、停车等服务全部囊括在内。当时有很多老环卫人不理解，说这些不是环卫的业务，但谁说炒鸡蛋在放葱花的同时不能加点西红柿呢?这其实就是创新，就是对传统环卫业务的延伸和转型。

以上种种，都是环卫企业培育核心竞争力，试图形成独特竞争优势的方式，只有抢先一步，让“我干了，你没干”，才有可能打造出自身的核心竞争力。

然而，环卫企业打造核心竞争力之所以难，还难在不是“你想干，你就能干”，还要看付费者的意愿，还要看付费者有没有这个需求，这是决定企业“能够干什么，能否干下去”的根本因素。

万事都要“降本增效”，借助互联网的力量，借助森鹏智慧环卫管理监管平台的力量，是企业降本增效的捷径，有些传统的工作思路，可能真的需要换一换了!